2.4 企业文化在战略变革期的重要影响

企业文化不仅能够助推企业战略，同时还能够在员工队伍中发挥凝聚力，这种力量在企业遇到危机或者战略变革时，所起到的作用尤为巨大。

变革通常有如下两种情况：

第一，成功的企业预知未来将会改变，现有的一切都将成为未来的负担，甚至威胁时，往往会从内部主动驱动变革。

第二，企业遭遇突如其来的危机与挑战，除非马上变革，否则就将出局，这时的企业就必须立即启动自上而下的变革。

无论哪种变革，对于伟大的企业都具有深远的意义。但变革意味着摒弃过去并且存在风险，因此当人们面对不确定挑战时，有可能缺失安全感，因焦虑而抵制变革。

2.4.1 变革的意义

宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳曾经借用一个军事术语来描述现代企业所面临的新的环境与格局——“这是一个VUCA的世界。”

所谓VUCA指的是不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）。VUCA中每个元素都具有提高预见性和洞察力、提高组织和个人在企业中的行动力的战略意义。

V=Volatility（不稳定性）：它是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。

U=Uncertainty（不确定性）：企业缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解和意识。

C=Complexity（复杂性）：企业为各种力量、各种因素、各种事情所困扰。

A=Ambiguity（模糊性）：对现实的模糊，是误解的根源，是各种条件和因果关系的混杂所致。

在这样的一个时代，无论企业想不想面对变革，内外部环境的变化、组织态势和竞争态势带来的压力，都迫使企业不得不身处变革之中。变革是伟大企业必经的成长之路。变革是伟大企业必经的成长之路。只有变革，企业才能不断蜕变，适应新的竞争和挑战，不断成熟和壮大。

2.4.2 建立和传承自我驱动变革的基因

建立和传承自我驱动变革基因，是企业文化必须担当的责任。它包括以下几个方面：

（1）保持强烈的危机意识是变革基因的核心。“生于忧患、死于安乐”，自我驱动变革基因时的核心，就是忧患意识和危机意识。只有清醒地知道无时无刻不存在着危机，才能让企业领导者的头脑清醒，随时准备重启组织，面对未知的挑战。

（2）具备敏锐感知外部变化的能力。

（3）在复杂的组织结构中把握动态的组织结合点。

（4）快速建立共同价值观，打造命运共同体。

（5）在快速打破平衡时保持有序。

（6）具备专业的管理能力和价值担当。

在建立危机意识、自我驱动变革的重要内容时，要让企业的管理团队，尤其是高层管理团队具备能够深刻自我批判的勇气和能力。这也是企业团队成熟与否的标志。

图2-5 自我驱动的变革基因

【经典案例18】

2000年9月1日，华为召开了一场特殊的“颁奖”大会，参加者是研发系统的几千名员工。几百名研发骨干一个一个地到主席台上“领奖”，而“奖品”即华为近年来在研发、生产过程中，因为工作不严谨、测试不严格、盲目创新等人为因素导致的报废品以及因不必要的失误导致的维修所产生的各种费用单据等。每一个上台“领奖”的人都面红耳赤，台下也是一片唏嘘，任正非要求每个“获奖”者，都把“奖品”带回家，放到客厅最显眼的地方，每天都看一看。

这场隆重的“颁奖”大会，实际上是华为一场深刻的自我批判。任正非说：“只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。”

华为所强调的自我批判能力，实质上也是管理团队自我领导、自我管理的能力和自律性。这种强烈的内部控制力，让企业的管理更高效、更聚焦。这是一种理智地进行自我剖析，重新审视自我愿景、价值观的心智模式，也是企业文化核心能力中最宝贵的部分。自我批判的过程实质上就是一个不断升华、成长、成熟的过程。

2.4.3 建立有序的非平衡结构

组织变革管理源自组织内部的创新渴望，因此在变革的初期，要消除焦虑、不安，通过自我驱动，使组织对变革重树信心、重塑期望，从而敢于打破旧的平衡，但同时还要有高超的管理智慧和有效的机制，以建立有序的非平衡。

图2-6 建立有序的非平衡

有序的平衡，往往意味着稳定但缺乏创新。

无序的非平衡，则会让组织陷入混乱、茫然，缺乏规划。

有序的非平衡，就是要在不断打破旧平衡和创建新平衡的博弈中，稳定核心价值观，推进有效的管理策略，在创新中保证企业稳定、持续发展。而要想在变革之中，创造有序的非平衡，就必须要把握三个原则：

其一，从不确定性中找到确定性，即把握共同的人心，通过企业文化创造“明确的乐观”。

其二，从变化中找到稳定性，即寻找稳定因素，善于从企业文化沉淀的经验中找到那些在企业发展过程中起着巨大作用的精神因素，如忠诚、乐观、理智、韧性等，使之成为文化变革中稳定的支撑点，来支持变革的实现。

其三，从创新中找到可复制性，即复制可延续模式，在创新中善于观察、思考和总结，把过去的成功经验进行分析、归纳，形成实用的理论体系，指导以后的思考与实践。

文化与战略结合的最终目的，是要通过文化推进战略与运营各层面的融合，驾驭变革所带来的不确定性，把战略目标最终落实到企业运行的每一个细节之中。从如下案例中，可以看到企业文化是如何以务实的工作来推进战略目标的转换与达成的。

【经典案例19】

2012年5月，加多宝遭遇品牌危机，不得不停止使用其苦心经营了17年的商标。这意味着加多宝不得不开始面对战略调整、品牌转换、稳定人心等一系列难题。

稳定军心是结果，但要做什么？如何做？加多宝开始从企业文化建设入手，酝酿了“红色力量，我们在行动”企业文化主题系列活动，起到了巨大的积极作用。

1.迅速实现全面“加多宝化”

人力资源部门首先启动紧急会议，要求在三天内首先从硬件上迅速实现全面的“加多宝化”。

员工们很快投入“换装”行动中，短短两天时间，整个公司迅速地实现了硬件和标识上的全面“加多宝化”。营销团队在一个月内清理了以前的海报、横幅，取而代之的全部是醒目的“加多宝”字样的全新设计；生产线上也迅速开始生产全新的“加多宝”红罐凉茶；在人力资源部门的倡议下，公司全体员工把各种社交网站的头像、办公电脑的桌面以及邮件签名系统统一更换为“加多宝”品牌的标识。

2.敏锐捕捉员工情绪动态

要“稳定军心”，首先要了解员工的情绪状态。人力资源部门敏锐地借助公司内部的员工论坛来关注和追踪员工情绪动态变化。

令人振奋的是员工表现出对企业的拥护与支持。人力资源部门立刻意识到两个非常重要的问题：第一，这是一种可以作为团队执行力基础的软实力，即使是在这样一个困难的时期，员工们也没有表现出消沉的情绪，反而已经做好准备；第二，这同时也是一个落在人力资源部门肩上的责任，人力资源部门应利用好这种情绪的力量，带领队伍打赢这场仗。

3.上下融通，员工情绪达到最高点

受员工们情绪的感染，加多宝集团人力资源总经理在员工论坛上实名发了一条帖子：“上下同心，其利断金，咱们拉起手一起向前走吧！”给激情澎湃的员工们以温暖的回应，与董事会沟通后，又带回了一封《董事长致加多宝全体员工的一封信》，为加多宝明确了新的方向：“上下同心，其利断金，再创加多宝奇迹！”给了加多宝上下莫大的鼓励和信心，点燃了斗志，把员工的情绪推向最高点。

当员工情绪沸腾的时候，就应找到一个正能量的出口和导向，这个出口和导向就是要把员工的情绪转化为实际的行动。而此刻，就是最好的时机。

4.“红色力量，我们在行动”企业文化主题系列活动应运而生

为了将员工情绪能量转化为行动，人力资源部门发起了以“红色力量，我们在行动”为主题的一系列活动。活动主题的诠释简单、朴实——“坚持每天影响一个人，积少成多，滴水汇成海，凝聚起一股巨大的红色力量”。充分挖掘发挥每一个人的力量，以员工对企业的认同和情感为纽带，通过员工积极参与，各部门联动，影响周围的每一个消费者，把点连成线，拓展成面，掀起一股红色力量新浪潮。

“红色力量，我们在行动”由一系列层层推进的环节构成，包括“坚持每天影响一个人”“红色日记”“红色创意”“我们去前线”“红色亮点”“红色彩铃”及“红色力量”培训。“红色力量，我们在行动”的活动口号为已经达到高峰的员工情绪找到了一个出口，这一系列活动也巧妙地变成了一个水到渠成的过程。而维系这一系列活动的正是加多宝集团高度而默契的上下融通、相互承诺的精神纽带和共同进退的心理契约。在“红色力量，我们在行动”计划中，人力资源部门与员工一起，策划并高效实施了一系列具体行动：

（1）要求全体员工“坚持每天影响一个人”。倡导所有员工坚持每天影响一个公司以外的终端消费者。每个加多宝人都可以在自己身边为加多宝做宣传，都是“正宗凉茶加多宝”的推广大使。加多宝1.6万名员工，如果每一名员工坚持每天影响一个人，一天就可以影响1.6万名消费者；这些被影响的人再去影响他们的家人、朋友、同事，一传十、十传百，这一股力量最后会无限扩大。

“坚持每天影响一个人”，目的并非在于通过这样的方式在市场上造成多大的影响，而是通过这样一个过程让员工体会到凝聚的力量。有困难不可怕，只要大家团结起来，众志成城，就一定可以渡过难关。

（2）红色日记，分享点滴和汇聚力量。商标仲裁失利后，加多宝人空前团结，表现出高涨的工作激情和高度凝聚的团队精神，无论是在营销前线，还是在工厂生产线，都涌现出了许许多多激励人心的画面。人力资源部门倡议大家用文字、图片或视频的方式记录下与加多宝有关的故事，撰写成“红色行销日记”，分享给大家。“红色行销日记”将每一个人的点滴力量汇聚成一股强大的红色力量，争取再创加多宝奇迹！

红色日记记录了一个个与加多宝有关的鲜活故事，这些真实的故事更能激励人，凝聚加多宝人的力量去影响更多的人。

（3）红色创意大比拼。“红色创意大比拼”为员工对品牌的热爱提供了强有力的施展舞台。人力资源部门鼓励员工提供包括主题、创意内容、评估效果在内的完整的创意策划方案。活动发起后，全体员工的热情立即被点燃，各地员工纷纷发来了自己的创意，教大家如何随时随地宣传加多宝。通过富有创意的方式，带动了每一个终端的消费者，用这种向外传递的微笑，把群众的力量真正调动起来了。

（4）红色行销，我们去前线。“红色力量，我们在行动”活动开展之后，加多宝员工纷纷做起了加多宝的行销大使。人力资源部紧接着号召集团总部职能部门的人员走出办公室，走上营销前线，体验一线销售人员的酸甜苦辣，感受公司骄人业绩的来之不易，让员工用实际行动贡献他们的红色力量，同时也使职能部门能更好地为前线部门提供支持和服务。

于是，各职能部门人员利用休息时间跟随销售人员按照工作标准走访市场、拜访客户、研究市场陈列、跟进销售订单，真正在一线体验销售人员的工作状态；同时还自觉担任促销员，负责推广和宣传加多宝凉茶，进行产品促销。这些活动凝聚了加多宝人团结一致、众志成城的力量。这样的凝聚力和空前团结的红色力量创造了加多宝新的奇迹。

（5）“红色亮点”评选。“红色力量，我们在行动”获得了全员参与，声势浩大，但是这个活动最终需要收尾，活动收尾需要一个评选，但是如何评选？评哪些奖？奖励是什么？

经过深思熟虑和全面的讨论，人力资源部决定评选出团队奖和单项奖，团队奖为“红色力量最佳组织奖”，单项奖包括“红色力量之星”“优秀红色日记”“优秀红色创意”三个奖项。

所有的奖励全部设置成精神层面的最高激励：所有的嘉奖令都由董事长亲笔签发，这对于员工来说无疑是一个巨大的惊喜；员工可以将董事长签发的嘉奖令装在相框里，放在自己的办公桌上，这对于员工来说更是一个持续的鼓励。

同时人力资源部为获奖的同事设计了“红色之旅”，组织优秀成员作为企业文化宣讲代表，从北京总部开始，到各地分公司进行宣讲，如同内部小长征，在全集团内播撒“红色力量”的火种。

评选出来的优秀员工具有团结、务实、担当、进取的精神，不惧挑战、凝聚力量，配合营销前线积极行动；优秀作品也都是充满激情的红色日记和富有创造力的红色创意。这样一个鼓励先进、树立标杆的过程，也正是加多宝“红色力量”的认可和传承的过程。

（6）激情之后的理性成长：全面培训提升能力。在员工的情绪被激发释放之后，就应该归于理性和平静，需要思考在已有成绩的前提下，应该如何做得更好；更需要了解眼前面临着什么样的困难和挑战，预测未来的发展方向，需要储备哪些能力，从而进一步打造和提升自己的技能。

因此，人力资源部马上从“做活动”转向了“促学习”，推进了各个层面的培训，先以培训的方式把企业文化的理念全部贯彻下去，然后着重提升员工的专业能力。

加多宝集团通过这个文化主题系列活动，发动了所有可以发动的力量，创造了巨大的影响力，推动了“加多宝凉茶”品牌的完美转换，也为所有加多宝人留下了一笔宝贵的财富。“上下同心，其利断金”已成为加多宝集团全体员工的一致信念。这个信念帮助加多宝卓有成效地完成了品牌的重塑，让每一位加多宝员工都深度参与到这场前无古人、后无来者的品牌保卫战之中，释放出了巨大的“红色力量”。