1.3 使命：企业发展根本的动力和方向

使命，也被称为宗旨或目的，它明确了企业存在的目的和价值，为组织指明发展方向，是企业长久发展的不竭动力。

1.3.1 使命承载的内容和重要性

企业文化体系中，使命是指企业承担社会责任、义务或由自身发展所规定的任务和企业形象的直接主观描述，反映了企业生产经营的哲学定位、指导思想，也是对市场、顾客、员工、伙伴以及竞争对手的综合态度，是企业原力觉醒的根本出发点。

确定了使命，就确立了企业经营的基本指导思想和原则、方向，切实影响着经营者的决策和思维。它代表着企业的价值、目的和责任，决定着公司发展的方向和原则。

【经典案例5】

列举一些著名企业有关其企业使命的阐述。

可口可乐：公司的宏伟蓝图源于我们的使命，并持久不衰。它体现了我们作为一个公司的宗旨，也是衡量我们行动与决策的准则。

●令全球人们更怡神畅爽；

●不断激励人们保持乐观向上；

●让我们所触及的一切更具价值。

中粮可口可乐：奉献时尚饮品，共创永恒价值。

具体诠释：通过提供时尚、高品质饮料，与客户缔结长期友好的利益联盟，为消费者带来舒畅、怡神与活力，使员工的自身价值得以实现和提升，为股东创造持续满意的投资回报，成为所在社区的模范企业公民，从而形成股东、员工、客户与社会之间的循环共荣、不断改善的和谐状态。

迪士尼公司：使人们过得快活。

荷兰银行：透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的职业生涯发展场所。

微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。

索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。

1.3.2 使命的力量源自合理与真诚

合理、真诚的使命是企业发展的正向动力。所谓合理，就是要务实、可实现；所谓真诚，就是要对社会有益、要身体力行。

优秀的企业文化中，使命是灵魂，规划着公司的发展目的、发展方向、奋斗目标、基本任务和指导原则。指导企业的整个管理过程和管理体系。

管理大师彼得·德鲁克曾说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”使命感和责任感是个人和组织建功立业的强大动力，也是古往今来能成就伟大事业的共同特征。

几乎每一个公司都会设定自己的使命陈述，要把这些转化为公司的自觉行为、凝聚全体成员的力量，就需要提炼合理的使命，真诚践行使命。

1.3.3 提炼合理的企业使命

使命是从企业发展历史中提炼、从成功中总结而来。构建和提炼合理正确的使命至关重要。所谓合理性，就是要在企业发展的主观意愿和客观环境中找到平衡，厘清最关键的冲突和平衡点，从实现使命目标的可能性中，找到机会和实施方法。

在使命的提炼和构建中，要考虑环境的复杂、利益的需要、未来的变化、可能出现的危机。还要针对不同的发展阶段，分析最符合客观环境的核心条件。使命只有具备了有可利用的物质条件，又有可发挥的能动性时，才能聚焦核心力量，真正具有生命力。

企业的使命一般涉及多方利益，所以各方利益的主次轻重必须在使命陈述中明确，同时还要反映企业应该担当的重大社会责任。只有那些既能被企业承担又能被环境所接纳的重大社会责任才有形成组织使命的可能。

【经典案例6】

可口可乐中国公司在其文化体系建设中，高度关注中国市场和消费者的社会要求，与中国传统民族文化及环境密切结合，发挥自身优势，建立了一套基于可口可乐整体价值观，又与中国发展实际相结合的使命诠释：

●令全球人们更怡神畅爽；

●不断激励人们保持乐观向上；

●让我们所触及的一切更具价值。

这三句话体现了可口可乐积极改变世界的承诺，通过改进公司员工的生活与工作方式，在每件事情、每个细节中均融入可持续发展的理念，显示了坚定不移的信念。

使命的组成：为消费者奉献怡神畅爽的饮料，创造积极健康的生活，为社区做贡献，良好的工作场所、水资源管理与环境保护等。

使命在战略中的体现：通过分区域的战略规划，加强与本地区消费者的情感沟通，在保持核心理念不变的基础上，推进本土化的进程。

使命的具象符号：设计独具匠心的身穿可乐红色小肚兜的小阿福形象，与父母和其他亲人分享新年第一瓶可口可乐等品牌推广，使品牌文化与企业文化的传承浑然天成，并在无形中传递了企业使命的内涵。

可以看出，可口可乐使命的提炼，恰恰吻合了彼得·德鲁克关于经营理论的论述：

第一，有关组织环境的假设，即有关社会、社会结构、市场、顾客及技术的假设，这用来定义一个组织的收入来源。

第二，有关组织特殊使命的假设。用来定义一个组织所做的有意义的结果，换言之就是，使命不但能凸显组织在经济领域的价值，甚至也能凸显其社会价值。

第三，有关完成组织使命所需的核心能力的假设。用来定义一个组织若想要保持领先地位，需要哪些方面的卓越表现。

因此，企业文化关于使命的提炼和对环境及自身核心能力的假设，必须符合客观实际，被整个组织理解，形成最稳定的意识形态。

在面对不断变化的世界，企业要想让使命真正成为整个文化体系和经营体系的指导，就需要随时准备重新思考和行动，跟上时代步伐。

1.3.4 真诚践行企业使命

使命只有源自企业家或管理者的自觉意识时，才是自觉的、真诚的。当使命符合所选择事业发展的趋势，其本身源于自觉、真诚的意愿，并且公司所有行为都是围绕使命进行的时候，才能被客户、员工和社会认可接纳，激励员工为实现使命而奋斗。

【经典案例7】

任正非就将“成为世界级领先企业”作为华为的发展目标，并以此确立了华为的使命：

“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

当社会上众多企业都在追求企业利润最大化的时候，华为公司只追求将利润保持在合理的空间。在这个“合理”的使命引导下，任正非带着华为人真诚地为实现企业使命而不懈努力。

任正非认为：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制订了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点。经历了10年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。”

为了向这个富有使命感的高目标冲击，任正非在著名的《华为的红旗还能打多久》中提出：

（1）以客户价值为导向，将客户满意度作为评价标准。

（2）坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长最大化。达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。

（3）在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是华为竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。

（4）贯彻小改进大奖励、大建议只鼓励的制度。不提倡一般员工提大建议，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，员工不停地提意见易引起经营混乱。鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，使公司进步。鼓励和提倡务实，不断地做实就会让公司产生沉淀。

（5）破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。使内部机制永远处于激活状态。

优秀的企业文化，能够把使命转化为内部真诚的共鸣，成为全体成员之间认同、聚合的基础，从而付诸行动，不断推进与实践，最终实现目标。

这也同样验证了韦尔奇在GE企业价值观中提出的六大准则：

●掌握自己的命运，否则将被人掌握；

●面对现实，不要生活在过去或幻想中；

●坦诚待人；

●别只是管理，要学习领导；

●在被迫改革之前就进行改革；

●若无竞争优势，切勿与之竞争。