第一章　概述

第一节　学习地图的概念

任何研究与实践的提出都是基于特定的背景之上的。因此，本节首先从学习地图的定义与特征解释学习地图的理论背景，概述管理、专业技术和技能人员三类学习地图的联系与区别；其次，从学习地图的历史溯源和发展现状两个方面阐述学习地图的研究经历，特别介绍了学习地图在贵州电网公司的应用情况；接着，从员工和公司的角度论述电网公司编制学习地图的意义；最后，对学习地图的编制流程进行综述。

一、学习地图的定义

学习地图（Learning Map或Learning Path）的定义一直颇有争议，概括起来可以归纳为：学习地图是从企业战略目标出发，以职业生涯规划和能力路径为主轴设计、包含学习成长所涉及资源的职业成长路径图。学习地图整合了胜任能力模型、职业发展通道和企业中的学习资源，为员工在企业中的学习发展提供导航系统。它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是公司员工学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训，也可能包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。学习地图以关键作业为主线，依据岗位说明书，基于胜任能力模型，提炼岗位关键作业项目，将岗位关键作业与专业知识和实操技能贯通一致，以安全能力、专业能力作主线，突出实用性、现场性，科学开发、设计员工学习地图，建立易懂、易实施、模块化的岗位序列学习包，形成员工能力发展路径。学习地图是培训体系的规划工具。通过构建基于岗位胜任能力、从新入职员工到技能专家的员工学习地图，可以实现培训计划、培训内容精益化管理。

若没有科学的学习地图，公司的人才发展和培训活动容易陷入混乱、无序的状态，具体表现为培训活动的短期性、临时性、局部性，使得培训的作用微乎其微。没有学习地图的指引，课堂培训、教练、辅导、在岗学习、电子课件、移动学习等学习方法都是事倍功半。通过学习地图，员工可以找到自己从一名最底层的新员工，到成为公司最高领导人的学习发展路径。学习地图包含不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。

学习地图包括职业生涯纵向发展的晋级学习包和职业生涯横向发展的转岗学习包。晋级包是指员工在职业发展通道纵向发展的学习包，当员工的职业发展走向更高层级的岗位或能力认证时，为员工提供晋级学习与发展课程。转岗包是指员工在职业发展通道横向转换时的学习包，当员工在不同的岗位序列甚至管理／专业线条之间发生横向变迁时，为其提供转换目标所需要的必要学习和发展内容，以求能在较短的时间内快速掌握新岗位的工作内容。如下图所示：

当员工的职业发展走向更高层级时，为帮助员工更快、更好地适应新的工作，需为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，从而帮助员工学习管理技巧及工具，提升管理能力。职业生涯横向转换的转岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的学习和发展内容，以在较短的时间内能快速掌握新岗位的工作内容。

学习地图作为培训体系的规划工具，基于各专业序列的胜任能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程更有针对性、更具体系性。同时，通过对现有员工的能力评估，发现每一个员工的能力优势和弱项，然后可以有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至整体的组织能力。学习地图能为公司提供一个从战略的角度定位培训内容及方式的新视角，并通过不同角度获得各方资源的支持；能够系统学习包括需求分析、计划制订、实施控制及效果评估这四个培训管理的关键工作方法与工具；能够为公司人力资源管理提供明确的基石和平台，提升培训的效益；能够成为组织发展的推动者或成为公司员工学习培训的教练。以学习地图为基础构建培训体系是解决当下问题最好的手段，它能成为公司评估其培训与发展体系完善与否的重要依据。

通过学习地图，员工可以找到自己从一名刚进入公司的新员工，直至成为公司高层管理者（或高级技术专家）的学习发展路径。学习地图整合了胜任能力模型、职业发展通道和公司的学习资源，从而为员工在公司的学习发展提供导航。如下图：

学习地图也可以降低人才培养成本，大幅度提高人力资源价值。学习地图的构建大体分为四个步骤：梳理岗位、建立胜任能力模型、设计学习内容和建立体系。

（1）梳理岗位。合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，明晰岗位结构和工作任务，根据员工的职业发展路径来确定各岗位族的职业发展通道。通过岗位梳理，大大减少冗余重复的学习内容，降低学习地图规划的复杂度。

（2）建立胜任能力模型。分析各工作岗位所必须具备的能力要求，充分运用各种能力识别的方法，如行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、观察法等。根据不同的职业发展路径设置不同能力级别，建立胜任能力模型，形成能力地图。能力地图是学习地图的关键支撑。同时，优异的公司学习地图应建立在一个完善的胜任能力模型之上，即具备可衡量、可观察的特点，并可清晰描述，因此，在进行能力分析的同时应同步对不同岗位的胜任能力模型进行提取。

（3）设计学习内容。这是学习地图建立的核心阶段。针对所建立的胜任能力模型，提供相应的学习内容，包括学习内容获取的途径、学习内容分类、学习方式、学习计划。学习内容的获取就是按照胜任能力模型建立一一对应的提升措施，如对应的最佳学习方式、学习计划等。

（4）建立体系。根据员工不同的职业发展路径要求将学习内容汇总、分类，最终形成完整的公司学习地图。通过将员工在公司不断发展的学习路径以学习地图呈现，帮助员工不断明晰自己所处的位置和未来的发展方向，不断激发员工的学习积极性。如图1－4所示。

二、学习地图的价值

学习路径图秉承“用以致学”的原则，这是一种“以终为始”的学习理念，是指企业的系列学习活动是围绕着员工的职业规划和能力发展路径而设计。

本耐（P.Benner）和德莱福斯（S.E.Dreyfus）等研究发现：人的职业成长路径遵循“从初学者到专家”的发展规律，其发展过程分为初学者（实习生）、高级初学者、有经验者、熟练者（胜任者）、专家。学习路径图的功能在于引领学员由易及难地掌握工作技能，是将学员从基础阶段向高级阶段发展的成长过程显性化、图示化，有利于学员知悉个人专业技能提升的方向和方法，从而增强对自我学习的管理，以便更加精准地规划职业生涯；同时，学习路径图也可作为企业选、任、用、留、培人才的标尺，促使企业人才培养工作有序发展。总之，学习路径图就是人才发展过程的看板管理，对企业人才培养的价值与作用体现在：

（1）缩短学习时间

不管是初出校门步入职场的新人，还是选择跳槽的职场人士，每个人在面对新公司新工作内容时都需要一个适应期。由辅助型角色到独当一面也需要经历“特殊期”。特殊期的特征是，新人们有可能不断试错。每个人的特殊期历时都不尽相同，而引入“学习路径图”，旨在缩短员工达到岗位任职标准的学习时间，从而间接提高企业利润。其原理在于，通过分析识别结构的先后顺序，重新进行排列组合，使得学习活动更具科学性和可操作性，提高学习有效性，从而提升学习质量。

1993年，学习路径图的国际创始人史蒂夫·罗森伯姆（Steve Rosenbaum）开始带领团队研究学习路径图，并与GE金融取得合作。当时，GE金融将包括财务、项目管理在内的一切允许外包的职能部门全部外包到印度，共计12000多名员工，分布在400个不同岗位上，如何维持GE金融的业务平稳发展，是一个巨大的挑战；如何保证外包员工与在美员工的工作质量处于同一水平，更是一个亟须解决的问题。

史蒂夫结合GE公司的发展实际情况，充分了解不同岗位的不同阶段对工作技能的要求，有针对性地设计不同的学习路径图，并由GE公司将学习路径图渗透到所有培训项目中。经实践得知，新员工达到胜任工作标准的实践时间几乎缩短了30％—50％。

（2）培训价值量化测算

从经济学角度说，有投入就势必有产出，只是分为有形的产出和无形的产出。而培训本身就需要大量投入，不管是时间、精力还是财力，但其对企业是否有贡献，贡献度有多少，投入与产出是否成正比，这些问题一直以来都只能得到一些表面的甚至是含糊其辞的答案，不仅仅是令企业管理者头疼的难题，也使得培训部门在大部分企业内部被边缘化，成为摆设部门。

学习路径图对这一问题的答复是肯定的，培训的贡献度是可以被计量的。举个例子：

保险业务员的准入门槛比较低，对年龄和学历没限制，普通的保险公司培养一名能展业的业务员需要60天时间，而行业的领先者，比如平安，只需要30天。那么，培养保险业务员的时间周期差异将会引出怎样的连锁差异？业务员的月度底薪为1500元（包含福利），月平均新增业务员1200人，即月度人力成本为15001200＝180万元，由于普通保险公司的人才培养时间较之标杆企业整整多出30天（即1个月），由此可推出每年将多花180万元用于培养新人。保险业务员仅仅是保险公司最基础的岗位之一，假如我们在各个层面的培训效率都跟基础岗位一样，那跟标杆企业的差异将会更大。如果一个公司忽略对培训的价值测算与评估，那么培训部门就会成为福利部门，而不是促动企业更好发展的具有主观能动性的职能部门。

（3）获取显性化经验

实现组织内部课程体系，梳理学习路径图，通过使用工作任务分析法，颠覆以往“基于胜任能力模型的培训”理念，转变为“基于业务问题的典型工作任务”的理念，通过萃取隐性知识的方式，对经验性知识进行萃取、梳理，使其显性化。

在设计学习工具时，依照日本管理学者野中裕次郎提出的“知识管理显性知识与隐性知识相互转化”的原理，掌握经验性知识进行显性化的关键——流程化、格式化、模板化，将提取出来的经验性知识通过工具进行模板化，并将其融入培训学习的内容中，使其完成工作的步骤和工具得到统一，为企业标准化操作奠定基础，使得经验知识得到固化和沉淀。