第〇章
你的问题是什么？
——约翰·杜威（John Dewey）
开始构建你的问题
在思考潜在的解决方案之前，我们首先需要明了真正的问题所在。在这里，我们先回顾一下定义：一个待解决的问题，是提出疑问并寻求答案或解决方案的问题。但是，未被普遍接受的一点是：提出正确的问题在解决问题的过程中至关重要。换句话说，提出问题本身就是解决问题的重要环节。
这是我们特意设置第〇章的原因。通常，每当面临新的困境或机遇，我们的本能反应就是立即开始运转——收集数据，做出假设，组织资源或是测试方法。毋庸置疑，以上的行动都非常重要，我们稍后将一一展开阐述。在这之前，请允许我们在你的决策导图中加上一步：第〇步，正确地提出你的问题。
1.问题不只是存在，是我们主动选择了它们
大家接受的普遍假设是：问题一直在那里，你不需要四处找寻，是它们直接找上门来。这其实是个错误的观念。挑选问题并加以解决，几乎从来是主动选择的结果。不管是在私人生活还是职业场合所遇到的问题，都是如此。
举个常见的例子。大型公司随时都会面对一系列的挑战：持续的知识产权诉讼，客户需求与偏好开发前景不明，新进入与转型中的竞争者，人力资源的短缺，领导层的过渡，潜在的罢工威胁，政治环境的不确定性，等等，不一而足。
仅仅是上述问题的纷杂与数量，就会让管理者在任何时点都无法聚焦于所有问题，必须厘清轻重缓急。而经常，这类选择都会由直觉或是情境驱动。设想以下的场景，前任首席财务官（CFO）被新任命为首席执行官（CEO），她自然会更多地从财务角度进行管理思考。在迅速找出成本剧增这个迫在眉睫的问题后，削减开支就成为顺理成章的选择。再比如，部门主管参加完领导力课程后，笃信部门发展的瓶颈是领导力缺失，于是立即要求每个团队成员进行个人化的领导力培训。
很明显，部门主管主动选择了一个亟待解决的问题：领导力缺失。确实，提出问题永远都是主动选择的结果。你的老板或上级可能替你做出选择，但你会比自己想象中对回应问题更具把控力。
我们再将目光投向与上述情境迥异的公共事务。可以将民主这样看似散漫无章的过程，看作一个提出问题的实践案例。候选人在不同平台上着重强调某些话题，同时有意降低另一些问题的热度。他们针对刻意挑选并反复重申的问题，提出相应的解决方案，再通过媒体宣传向公众推送。在这个领域，各类报纸、公共事务专家与政治评论员相互角逐，以获取公众的关注。而各个选区，则根据各自的政治理念选出最契合的候选人。
下一次，在马上进入解决问题的模式前，尝试退后一步，思考究竟是谁决定了所面对的问题——这是值得解决的问题。同时问问自己，他们是以怎样的视角做出这个决定的。
2.不是每个问题都必须解决
当问题第一次出现在你面前，一般都会非常明显。上述我们提到的新任首席执行官，不久就发现销售费用开始失控，公司的部分销售人员多次搭乘高价航班，另一些人在开发潜在客户时，尝试报销金额不菲的晚宴账单。
显而易见，紧缩费用开支来降低运营成本，是合理的选择。
然而，如果你将这项政策所引发的第二或第三层次的潜在后果考虑在内，这个选择就会显得不那么明智。是的，削减开支将令高价航班与晚宴账单不复存在，但同时会耗费员工整理纷杂票据与陈述支出理由的时间与精力。这不仅让其无法专注于如何更高效地完成本职工作，也可能会阻碍他们做出销售晚宴与出差旅行的安排。
大致来看，这项政策的整体效果可能会导致销售团队的业绩下滑。从数据分析，以前年度的利润可以轻易将增加的费用支出抵消掉，这里，我们当然不是认为“过度开支”不是问题，它确实存在。不过在以上案例当中，最好的应对方式却是置之不理，因为削减开支带来的唯一（典型的）的后果，是你将创造一连串接踵而来的更糟糕的问题。
不言自明，所有存在的问题都不是正面的事情，需要下定决心加以解决。但如同上述所提出的费用超支问题，却可以刻意忽略。确实，我们初步分析问题带来的负面影响：超支会侵蚀公司基本的利润。而削减成本会令销售团队无法拜访更有价值的潜在客户，尤其是差旅开支花费更多的情形之下。通过深入分析，这项措施的最终结果，很有可能与预期南辕北辙。
3.并非每个问题都需要立即解决
乍一看来，许多问题需要即刻的解决方案。但我们却无法分清轻重缓急。事实上，由朱、杨与赫西主导的消费者研究发现了一个影响深远的现象：“紧迫性效应”——相较于重要的事务，人们的思维会更聚焦于紧急的问题。在实验中，测试的主体容易将预期回报较低的优先级列于回报较高的事项之上，而原因仅仅是因为前者被归类为“紧急”。[1]
这种情形与大家熟知的优先级模型——艾森豪威尔矩阵类似。它被用于决定你解决问题的先后顺序。可能你多少会感到讶异，德怀特·艾森豪威尔，一位五星上将、二战欧洲盟军最高司令与美国总统，曾是那个时代组织与效率领域的大师级人物。在看穿了“紧迫性”的障眼法后，他写下了这句话：“真正重要的事很少紧急，紧急的事很少真正重要。”[2]
将这个矩阵加以运用，来问问自己：
1.你的问题有多重要？如果置之不理，最严重的后果会是什么？
2.你的问题有多紧急？换句话说，解决问题的紧迫性如何？立即着手解决是否可以防止其后果扩散？或者，这其实只是一个微不足道的问题在尝试引起你的关注而已。
使用简明的2×2矩阵，对问题优先级就一目了然。
只有处于高+高类别的问题需要立刻关注重视，重要但不紧急的问题应该进行安排或“择时”处理。如果可以的话，那些紧急但不重要的问题，应该授权给他人解决。
4.不是所有问题都要由你解决
现实中存在一些数量惊人的问题，任其自由发展，可能最终也会自行解决。不知你是否有类似经历，偶然找到一张废弃的月度待办事项清单，发现上面所列一些事项已经打钩完成，而另一些则放置一旁。十有八九，被遗忘的大部分问题最后已经得到完满处理。这当中，一部分是你亲力亲为，另一部分是假手他人，或者随着时间推移，它们已经不再成为问题。
我们从中得出怎样的经验？下一次，在写下你的待办事项前，问问自己，如果不去着手解决这个问题，会带来怎样的后果？这种“否则会有何后果”的情形，被称为“反事实”。
以职业抉择为例，当问及大部分学生的人生目标时，许多人会将“让世界变得更好”列在首位。达成这个目标至少有两种方式，要么通过改善他人的生活质量或生存环境（成为医生、政治活动家或救援人员），要么采取间接的方式，通过别人的努力来做到更好（比如向慈善机构捐赠）。
一般来说，个人直接从事重大事业的影响，会比接受高薪职位与向慈善机构进行数额不菲的捐赠要小一些。[3]因为那些能改变世界的关键岗位，总是人满为患，竞争激烈。如果某人退出救援人员的岗位，有类似技巧的候选人立即会补上空缺。所以，职业的抉择的真实影响很有可能远小于你所预期。
假设你是一位急诊科医生，在职业生涯中挽救过1 000人的生命。而你当时没有选择从医，其他人会取代你的位置。如此一来，你通过行医来拯救生命，改变世界的影响力并不会如你预想的那样显著。[4]让我们举一个简单的例子，如果你作为医生挽救过1 000人的生命，肯定是医术精湛，工作高效，而且拥有一颗为生民立命的心。与此同时，玛丽、乔和汤姆恰好毕业于同一个城市的医学院，他们背景相当，又是校友。假设在三人的职业生涯中，预计各自会挽救980、950与720个人的生命，而急诊科的岗位竞争完全且充分（医院会选择最优效率的医生），你相对于他们，“只有”20个生命的竞争优势。会发生什么？如果没有你，玛丽会取而代之，来挽救980人的生命。
另一方面，下一次的慈善捐款一定没有如此激烈的竞争。慈善机构的困境往往是现金不足，而非人力短缺。从这种意义上来说，财务捐赠通常会是达成目标更有效的方式。
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怎样处理问题
记住，提出问题永远都是一项主动的任务
问题不是突然出现，而是主动选择与提出的。你首先做出的选择是接受问题，接下来会选择主动寻求解决方案。
问一问解决问题对谁有利，对谁不利
所有的问题天生都带有政治属性。有的人会从问题的解决中获得利益，另一些人则会遭受损失。以全球气候变暖为例，这对我们当中的许多人来说是灾难性事件，从人类整体利益出发，也是潜在的巨大风险。保持现状并阻止解决全球变暖政策的推行，对某些国家与组织而言却能受益。因此，问一问谁受益会有助于我们理解选择与提出问题背后的利益动机与机制。
仔细想想解决问题的第二层级效应
问题从来都不会单独存在。如上文所提及的公司费用政策改革的案例，在当中每个解决方案都会有第二层级效应出现。问一问自己，这或许只是一个更大的但不需要你去解决的问题的副作用表现。着手去解决它，可能会引发更多后续的问题。搁置一旁，反而会是更好的处理方式。
运用艾森豪威尔矩阵将问题按优先级排序
并非每个问题都需要立即采取行动。艾森豪威尔矩阵可以按重要程度与紧急程度对问题进行排序，你可以在仔细考虑手上的问题的优先级后，有效运用这个工具选择必须马上着手解决的问题，同时将那些紧急性与重要性较低的问题调至较低的优先级别。
问一问如果问题无法解决，将会发生什么？
考虑一下与现实相反的效果（如果不采取行动，会发生什么？），这是衡量问题进一步的实际影响所需的重要步骤。如果某个问题已经得到了妥善处理，你就可以将注意力聚焦于如何有效应付其他问题上去了。
如何找到合适的问题描述
你是一家专门售卖儿童木质玩具的小型公司的老板，对于事业全心投入，产品也得到了全国各地父母们的如潮好评。这家公司是你唯一的收入来源，你在做出任何商业决策时就必须更为审慎。
你首先面对的问题是“我怎样才能卖更多产品？”，当然，达成这一目标有很多种方式：可以加大广告投放力度，组织各种形式的市场促销，通过口碑营销或是降低产品售价。以上种种举措，都有可能促进销量的增长。
但是，你真正的目标并不是卖更多产品，而是利润。再重新组织一下问题的表述：“我怎样才能提升长期利润？”这样会为你完全打开全新的选择空间。例如，你是否能提高产品单价，将增加的营业收入投放到新的广告上去呢？你是否能开发出价格较低相对简单的最新畅销产品，促进销量的提升呢？你是否能与上游供应商重新协商原材料的数量与价格，节省相应的成本开支呢？
在将问题的焦点从销量转向利润后，你可以重新组织问题，随之扩展后的视野焦点转换成了由收入产生的各项财务指标。
我们组织问题的方式，通常定义了分析问题的方式。由此，重新组织问题会让我们寻找新的解决方案。如果最初提出的问题是片面或狭隘的，能找到的相应解决方案也只会是次优的。如果不能做到全局最佳（对真实问题的最佳解决方案），我们可能会陷入局部最佳（对问题描述以有限的视角做出的最佳回应）。
表现症状与根本原因
你是否能观察到一个更大现象的表现症状？比如一个人腿断了一定会很痛，但疼痛只是一个表面的症状，注射一针吗啡肯定会有止痛效果，但对于疼痛发生的根本原因毫无用处。对事实真相视而不见，可能会导致悲剧的结果。
如果你是一家软件公司的行政经理，过去的几个月里，你发现办公室里突然冒出了成堆的垃圾：用过的空纸杯，喝空的易拉罐，扔得遍地都是的餐巾纸与废纸。你会很自然地将责任归咎于公司的员工，因此，首先提出的问题描述是：“我们怎样教育员工保持整洁？”
可以看到，这个问题描述能带来一系列很棒的解决思路。但是，你可曾真正地深入到导致问题发生的根本原因呢？办公室的脏乱可能与员工的行为直接相关，但也可能是不经意留在桌上或地板上的杂物、一次性的咖啡杯、拆除的塑料包装或者废纸。现在，将你的问题描述重新组织一下：“我们怎样才能让办公室保持整洁？”
为扩大所寻求的解决方案的范围半径，我们将上一页图中内容做出以下调整。
按照以上的方法，你可以源源不断提出更多的解决方案，而最开始的问题描述，只是解决问题的一个方面。对于问题的根本原因，我们将在接下来的章节中进一步分析与探讨。
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如何找到新的问题描述
将更多不同的思维带入到讨论中
同时向那些从未遇到过类似问题的人咨询，他们从未面对过相同的困扰，所以会带着新鲜的思维来解决问题。理想状态是，找到足够了解问题的人，他们与解决方案不存在利益关系。以我们的经验，他们是描述问题最为客观也最为有用的一群人。
善用个人智慧，不要被群体思维所困扰
许多头脑风暴之所以失效，是因为当中有某一个人主导了群体的思维。避免此类情形发生的最好方法，是先让每一位参与者写下自己对问题描述的看法，接下来再进行群组讨论。当重新组织问题描述时，用词十分重要。确保让团队留出充分的时间来独立思考解决方案。至少在五分钟以后，再进行大范围的评价。
头脑风暴会议的时间要尽可能简短一点。每一位参与者尽量将所有的问题描述齐全。组织完整的句子很重要，一开始，先别急着做出评价，只需要简单地让团队提出更多的想法，不带任何的指导意见与判断。
以探寻问题来催生思路
提出疑问会有助于形成你手上问题的定义。要确保你只会在最开始的头脑风暴结束后，才提出问题或给予相关提示。提问的范例可以如下：
产生问题的根本原因是什么？什么只是症状？
如果你将视野缩小，会发生什么？如果接着再将视野放大呢？
问题解决后谁会从中获益？谁会遭受损失？又与谁毫不相关？
要点总结
问题并非简单存在，我们会主动选择与描述它们。优秀的决策者会从第〇个问题开始：“我面对的问题是什么？”反过来思考一下问题描述：“谁提出了问题？它们当中隐含的利益是什么？”然后，再考虑重新组织问题描述是否能改善现状。这个问题需要解决吗？是否得立即采取行动？一定要由我来做吗？
[1]Meng Zhu, Yang Yang, Hsee, Christopher K. (2018)“The Mere Urgency Effect”, Journal of Consumer Research.[Online]Volume 45 (3, October). pp. 673-690.Available from: https://doi.org/10.1093/jcr/ucy008[Accessed: 24 June 2019].
[2]1954年，在伊利诺伊州埃文斯顿的西北大学举办的世界基督教联合会第二次大会上，德怀特·艾森豪威尔在演讲中提到了这句格言。据他声称，这句话出自西北大学一位佚名的学院院长。
[3]这个理念通常被认为是“赚取是为了给予”。这是一项名为有效利他主义人道运动中的组成部分。
[4]对于职业选择真实影响的评价，我们可以在以下网址进行更为充分的讨论：https://80000hours.org.