1.4 传统外贸客户开发过程中的痛点

传统外贸客户开发过程中会有很多痛点，基本集中在不科学的销售目标与强制性的指令化执行方面，在以传统的发开发信方式开发外贸客户的过程中尤其突出。

1. 销售目标的制定与执行不科学

在传统模式下，很多外贸业务的主管部门领导，不管是新上任想烧三把火的还是老主管想在新的一年做出好业绩，在制定公司年度销售业绩目标的时候都没有把握和依据，直接在上一年度总销售额上大幅度提升到一个新的点位。然后开始给手底下的业务员分派销售任务了，如甲需要完成500万元销售额，乙需要完成400万元销售额，丙需要完成600万元销售额。看似合理，但问题在于，在产品、价格和其他市场环境没有发生特别大变动的情况下，客户不太可能提升对应的外贸采购额度。

当一线的业务开发人员面对激增的销售任务额度，又没有新增的辅助开发力量支撑时，往往会扛不住压力，选择离职来摆脱当前的困境。

2. 基层外贸从业人员流失

这一点在前文中有所提到，为了更好地引起外贸企业管理人员的重视，下面再举个例子，外贸部门经理给A小组制定了与实际情况相差甚远的销售指标。A小组的主管从实际情况出发全面考虑之后和部门经理沟通，看能不能追加点销售运营费用或者降低点外贸销售额考核指标。结果非但没有获得销售经理的同意，反而被销售经理认为是能力不足的表现，还让A小组主管带领小组成员尽快尽早完成。

A小组主管深感压力巨大，再在公司待着也没有太大意思，结果就转而加入了竞争对手的公司。如果仅仅是这样还不算非常大的麻烦，真正的麻烦是A小组主管还会将以前的下属都挖到新公司上班。这种例子在外贸行业屡见不鲜，一旦这种情况发生，别说完成新的年度销售额，就是完成和头一年同等的销售额都很困难，特别是这些出走的员工手上还握着“老东家”大量的客户信息。

3. 盲目投入运营费用造成浪费

既然制定了一个较高的外贸销售额指标，自然需要适当追加销售运营成本，并且需要寻找各种外贸客户开发的新渠道。

但是一个人的精力终归有限，即使再厉害的外贸业务员也不能精通外贸客户开发的每一个渠道及其相关操作，所以在具体的外贸客户开发渠道的选择上就会存在一定的盲目性。

可能某个公司以前一直是用海关数据开发外贸客户的模式，如今因为新增了大幅的外贸销售额指标，可能就会选择B2B平台上的一些增值服务。这些费用该不该投，业务员没有十足的把握，但考虑到线下推广“铁军”确实很有一套方法，说不准就投钱了。

投钱之后，最关键的运营人才没跟上，一来二去不仅浪费了不少时间，到最后又觉得效果很差。所以盲目地制定不切实际的销售指标并不可行。

4. 企业生产资源积压和浪费

在工厂做销售时常听到过“以产促销”，即利用规模化生产优势降低产品生产成本，用较低的价格去占领市场份额。

“以产促销”操作能够获得成功的前提是产品本身没有特别大的技术含量，只能依靠低价去抢占市场份额。常见于一般快消品和低值易耗品行业。

除此之外，如果要用低价去抢占市场份额，那么最好的办法不是大规模生产，而是生产各环节的衔接顺畅，原材料和半成品的高效管理，产品的生产工艺和生产流程优化，次品和报废品的比例降低。

再说回到传统外贸客户开发过程中因为不合理的销售额指标的制定，企业有可能会盲目地选择之前没有尝试过的新的外贸客户开发渠道，因为对未来的销售前景过于乐观，企业的生产部分就会用所谓的“以产促销”的形式来配合销售部门业绩的达成。乍一看，好像全公司都在努力配合销售部分完成预先设定的销售指标，事实上并非如此。

市场的需求本身就复杂多变，有无数的未知情况会干扰或者说影响企业的外贸销售目标的达成。一旦出口受阻，就会导致原材料和半成品严重积压，进而导致资金被占用。

5. 客户因为厌烦而流失

当公司的每个外贸销售人员身上都肩负着远超以往的销售指标的时候，这些外贸销售人员就会想尽办法将这些销售指标转化到客户身上。

现在我们先来考虑一个问题，客户凭什么无缘无故在往年的采购基础上突增一部分额外的采购来配合完成你的销售指标？哪怕和客户关系很好，他手里也要有那么多的采购预算才行，否则很难实现销售指标。

哪怕真有一些“天赋异禀”的外贸高手，能够让客户在往年的基础上多下点订单。可是商业合作的本质就是利益的相互往来，这一次客户帮了你的大忙，下一次呢？他们还会义无反顾地帮助你达成销售任务指标吗？很难说。

如果你给客户是低价或者成本价，而你的竞争对手为了抢回他们原有的市场份额，将价格设置成和你的一样，甚至通过技术革新、改进生产工艺流程等方式，将价格降到你的供货价格或者成本价格以下，这时你拿什么和竞争对手去拼？因为没有设置合理的销售额指标，又没有翔实的数据作支撑，最后很容易造成客户反感而流失。