第1章 本书概述

山姆·威尔科克斯是一家全球生命科学巨头的营销副总裁。几年前，山姆曾进退维谷。当时，其公司最新药品泰拉斐（Terrafix）在上市第一年，销售收入便突破了6.8亿美元，但销售增长率却自此停滞不前。雪上加霜的是，公司最强劲的竞争对手正大力推广替代产品，还有一同行准备上市一种与泰拉斐疗效相似的药物。高级管理层不断施压，要求山姆制订一套全新的、更加有力的市场推广方案。

泰拉斐团队曾绞尽脑汁向客户传达清晰的突出差异化的产品信息，而这一策略似乎也行之有效：医生都对泰拉斐有所耳闻，认定其为一种有效、可靠的治疗药物。相比同类药物，泰拉斐定位明确，在目标医生心中享有独特地位。然而，由于某种原因，这并没有带来泰拉斐销量的提高。山姆研究了销售数据，发现医生只给小部分符合泰拉斐适应证的患者开具了该药处方，他意识到还需其他应对之策。

为了更好地理解这一断层，山姆团队精确量化了医患双方在患者年度体检前、中、后的多种相处模式，研究结果与山姆的直觉不谋而合：许多有患病风险的患者没有得到相关诊断，获得药物处方。事实上，在大部分情况下，医生都在进行主观定性评估，无法确定患者的实际患病风险，而无明确诊断时，医生大多选择不用药物治疗。相比之下，该团队发现，如果病人接受了新的客观诊断检查，开具泰拉斐处方的可能性则提高了4倍。简而言之，如果医生可参考客观的诊断检查结果，而检查结果也明确提示检查者有患该病风险，那么医生便会采取行动。显而易见，推广泰拉斐并不需要进一步突出其产品差异化，而是需要引导医生进行诊断检查。

该团队放弃了最初的推广战略，不再使用突出泰拉斐优势的传统营销方案，转而关注两项行为导向活动：一是说服更多首诊医生开出客观检查，二是引导患者主动要求客观检查。山姆团队彻底改变了思维方式，选择重点改变一些关键行为。

首先，他们将相关医患群体重新细分，以便更加精准地识别和对标最可能开出或要求检查的目标群体。然后，他们深入研究哪些因素可能会鼓励或阻碍目标患者要求进行检查。与突出产品优势的传统关注点大相径庭，这些因素涵盖了相关检查手段的普及程度及患者对其身体状况的关注程度等多个方面，却与产品本身关系不大。

明确目标群体及其检查行为的驱动因素后，山姆团队重新设计安排了截然不同的营销活动。从前，营销资源被倾注于一系列品牌宣传推广活动，主要针对医生。此后，该团队则大力投资非品牌相关的宣教活动，通过将检查定位为“关注健康就是照顾自己”行为的自然合理延伸，鼓励患者主动要求相关检查。探索性研究已表明目标患者会以此为荣。该团队还大力投入其他非品牌活动，比如普及诊断检查的必要性，降低检查费用，以及引导医生开具该检查。

我们将会在下一章详细介绍泰拉斐的案例。现在，我们需要注意的是该团队的新方案与传统战略迥然不同，产生的结果也截然不同。全新的营销活动将客观诊断检查的数量提高了60%，而就像团队分析预测的那样，诊断检查的普及直接带来了泰拉斐处方的增加和销量的提高。全新营销活动推行的第一年，泰拉斐全年总销售收入上涨了9%，与此同时，由于活动更具有针对性，相关的营销支出反而降低了1500万美元。营销活动调整后的三年内，泰拉斐的销售额上涨近50%，达到1.31万亿美元。

尽管山姆的故事令人大开眼界，但这绝非特例。一次又一次，我们看到这一方案开花结果——营销人员从整体上把握客户选购行为，发掘影响客户行为的未知机遇，最终实现了销量增长。在本书中，我们将详细介绍4个案例，同时分享一些企业通过识别和激发关键客户行为而实现增长的小故事。这些案例虽涉及多个产品品类和行业，但是却存在一些共性：产品团队都实事求是，因势利导做出决策，激发客户高产行为，最终都实现了业绩的显著提高。这些决策为营销团队、销售团队和产品团队指明了前进方向，使得各团队统一步调，向着共同的目标一起努力。